大连市妇女儿童医疗中心（集团）是由原大连市妇产医院、大连市儿童医院、大连市妇女儿童医疗中心重组的一院多区公立医疗保健机构，是大连市委、市政府深化医疗卫生体制改革的重要举措，于2021年3月2日正式组建。

整合后，3家医院变成独立法人单位，一套领导班子，人、财、物统一管理，资源统一调配。集团在学科建设、医疗技术、科研创新、人才培养、服务省市经济社会发展重大战略等方面持续发力，为高质量发展奠定基础。

学科融合 提质量上水平

学科体系进一步完善。集团形成以妇科、产科、儿科、生殖与遗传为核心，以心脏中心、创伤中心、血液肿瘤、重症医学、妇幼保健为支撑，同时发展交叉学科、延伸学科、保障学科。经过一年的努力，学科优势明显、亚专科细分、覆盖全周期的妇儿学科体系已初露端倪。整合当年，获批国家临床重点专科建设项目（妇产科）、国家新生儿特色保健专科建设项目，增设1个辽宁省重点实验室、多个市级学科发展平台，获得辽宁省科技进步奖二等奖2项。

为学科群建设及各专业融合提供机构保障。整合后，原来分属各医院的强势学科妇产科与儿科得以无缝衔接，形成以胎儿医学中心为代表的学科群。2021年5月，集团在儿童院区开设了产科，产科、儿外科、新生儿科密切协作，实现了产时手术和治疗。在同一院区实现多专业、连续性、一体化服务。集团成立以来，已完成各类无缝衔接救治近20例，胎儿医学多学科会诊400余例。

为优势学科发展提供条件。整合前，集团的耳鼻喉科、心脏外科、创伤科等因医院规模、床位等原因，发展受限。整合后，集团统筹空间布局，为优势学科提供更大发展空间，学科内生发展动力显著增强，医疗服务能力明显提升。通过高水平专家跨院区出诊，提升薄弱科室技术实力，提升优质资源利用率，8个专业20余位专家接诊患者1.5万人次，手术800台，降低了疑难重症患者外转率。

规模效应 实现转型升级

实现规模效应，优化产出结构。2021年，集团门急诊量、出院患者同比分别增长15%、5%，医疗收入同比增长15%，整体实现扭亏为盈。医疗收入结构优化，医疗服务收入占比32%，为近3年最高；药占比、耗材占比持续下降，同比分别降低1.3个、0.92个百分点，为近3年最低。

促进医疗服务转型升级。集团对标国内高水平医院，把疑难重症和罕见病的诊疗作为重点探索领域。2021年3—12月手术量同比提高30%；出院患者手术占比比最高年份（2019年）提高12个百分点；四级手术同比增长60%。在疑难手术增加的情况下，平均住院日下降到5.8天，基本实现妇女儿童大病不出大连，域外医疗服务功能进一步增强。

打破原有院区壁垒。整合后，集团实现设备、平台、人才共享，使总价值3073万元的设备得到高效使用；试剂、耗材重新进行比价，累计下调价格2092次，节省1800余万元。病理中心、检验中心、消毒供应中心的建立以及后勤管理一体化，有效降低运行成本。3个院区共享实验室和临床研究资源，实现科研提速。

增加医院韧性。按照各院区的功能定位，位于大连市西北部、远离市中心的体育新城院区设有独立传染楼和标准负压病房，肩负病区转换功能。作为省市两级新冠肺炎疫情妇产科、儿科定点医院，在大连“11·3”本土疫情中，充分发挥一院多区优势，在体育新城院区设置9个过渡病房，收治中高风险地区患者1400余人，共有200多个新生儿平安诞生。各院区结合疫情防控需求，由其他两个院区调拨70余人，保障妇女儿童诊疗需要。派出37名医护人员，整建制接管辽宁省新冠肺炎集中救治中心两个儿童病区，负责31名新冠阳性患儿救治。同时为大连市核酸检测及应急方舱建设提供保障，发挥了“集团作战”的优势。

医防协同 做好分级诊疗

一院多区管理模式打破了机构体制限制，为医防融合和优质资源向下辐射提供了条件。整合后，妇产科、儿科、生殖医学科的医疗技术为预防保健的三级网络提供支撑，预防保健也为临床提供技术延伸，实现了“关口前移”。逐步建立“预防—急救—治疗—康复—健康管理”一条龙的全方位、全流程、立体化服务链。同时，集团主要收治疑难复杂和危急重症患者，常见病、多发病患者逐渐引流到基层。集团借助三级妇幼保健网络平台，低成本、高效率、多层次、多形式、立体化构建分级诊疗体系。

一院多区还使医院提供多层次服务成为可能。集团设立国际服务部，尝试设置研究型病房/病床，满足社会多层次需求，提高集团诊疗水平和科研成果转化，助力辽宁沿海经济带的战略布局。

扁平化管理 提效率降成本

我国近几年快速发展一院多区，更多是为了优质资源提质扩容、均衡布局。特别是新冠肺炎疫情期间，一院多区在一些高水平医院的疫情防控、功能转换、重症救治过程中发挥了作用。但一院多区也带来了管理变量和运行变量增加的不确定性，同质化管理在一院多区发展过程中须起到重要作用。

构建适应一院多区的管理体系与方式，需要从原来的矩阵管理向扁平化方式转变，提高管理效率，节约管理成本，提升服务效果，增加管理弹性。一院多区最难的是思想文化融合，除了统一的价值观导向，还要通过新服务、新场地、新专科、新资源等构建新理念，通过整合成果让医务人员在一院多区的发展中凝聚思想共识。通过加强党建、构建集团发展愿景、学科间有机融合，淡化院区、科室间的物理影响，实现集团文化深度融合。规划先行，高起点设立发展目标，选择实现目标的工具、明确路径，为高质量发展领航。

重在顶层设计，区分功能和定位，尤其在信息化平台、考核标准、质量管理、绩效等方面实现院区间统一。通过信息技术手段联通多院区关键资源，充分盘活存量，动态监测医疗资源运营状态，通过智慧化建设协同各院区发展。

在学科融合和机制保证上下功夫。学科建设、科研进阶和技术创新是医院高质量发展的核心和动力。学科融合，既要多学科紧密协作形成学科群，体现整合性；又要覆盖妇女儿童的全生命周期，体现连续性。既要发挥预防保健职能，又要以雄厚医疗技术实力，为妇幼健康工作提供支撑，最终实现学科“一体两翼”、互为因果、互为动力、相融共促、协同发展。

坚持整合初衷，保持公益性，避免“跑马圈地”。需要领导班子有更大格局，借势医保支付方式改革，运用绩效管理等手段，促进医院转型升级。可通过加强内涵建设、提高CMI（病例组合指数）、改善服务结构等提高疑难重症诊治率。同时，助力县级医院妇产科、儿科及区县妇幼保健机构能力建设，城市社区卫生服务中心能力建设，将常见病、多发病疏解到基层医疗卫生机构，实现双向转诊和多方共赢。

在应对突发重大公共卫生事件时，一院多区模式打破原来的“单兵作战”，更容易形成资源合理分配、布局、按需调配的“集团作战”。转换病区集中收治中高风险地区患者，避免就诊群体时空交叉，减少传染病疫情的传播风险。